adityamahardhika


The Employee-Organizational Relationship

December 14th, 2011

Maintaining healthy employee relations in an organization is a pre-requisite for organizational success. Strong employee relations are required for high productivity and human satisfaction. Employee relations generally deal with avoiding and resolving issues concerning individuals which might arise out of or influence the work scenario. Strong employee relation depends upon healthy and safe work environment, cent percent involvement and commitment of all employees, incentives for employee motivation, and effective communication system in the organization. Healthy employee relations lead to more efficient, motivated and productive employees which further lead to increase in sales level.

Good employee relation signifies that employees should feel positive about their identity, their job as well as about being a part of such a great organization. Despite the importance of strong and healthy employee relations, there are circumstances in the life of every organization when employee and management relations are hampered. Instances of such circumstances are as follows-

  1. When the employees do not behave as per accepted norms of behaviour, it is known as employee indiscipline. Absenteeism, change in employee’s behaviour, slow performance and grievances are all forms of employee indiscipline. Thus, when the employees fail to meet management expectations in terms of standard performance and behaviour, it is referred to as indiscipline. In such cases, it must be ensured by the management that steps should be taken so that employee’s behaviour is in conformity with the managerial expectations.
  2. Similarly, the employees also expect from the management to provide them a safe working environment, fair treatment, proper incentives, participation in decisions, and needs satisfaction. The failure on part of management to meet these expectations is termed as employee grievance.
  3. When the employees fail to meet their own expectations whether in terms of personal goals, career goals, performance, self-respect, etc it is referred to as employee stress. Excessive workload, insufficient workload, peer pressure, excessive/unreasonable use of authority by the management, lack of promotional opportunities, nature of job, etc all again lead to employee stress.

All the above mentioned organizational factors influencing employees relation must be carefully tackled. An optimistic approach to strengthen disciplinary culture rooted on shared norms of employees should be adopted. An effective grievance redressal system should be there. Stress management strategies should be followed in the organization.

Improving Employee Relations

Employee relations must be strengthened in an organization. To do so, following points must be taken care of:-

  1. Employee has expectation of fair and just treatment by the management. Thus, management must treat all employees as individuals and must treat them in a fair manner. Employee favoritism should be avoided.
  2. Do not make the employees’ job monotonous. Keep it interesting. Make it more challenging. This can be done by assigning employees greater responsibilities or indulging them in training programmes.
  3. Maintain a continuous interaction with the employees. Keep them updated about company’s policies, procedures and decisions. Keep the employees well-informed. Informed employees will make sound decisions and will remain motivated and productive. Also, they will feel as a member of organizational family in this manner.
  4. Employees must be rewarded and appreciated for a well-done job or for achieving/over-meeting their targets. This will boost them and they will work together as a team.
  5. Encourage employee feedback. This feedback will make the employers aware of the concerns of employees, and their views about “you” as an employer.
  6. Give the employees competitive salary. They should be fairly paid for their talents, skills and competencies.
  7. Be friendly but not over-friendly with the employees. Build a good rapport with the employee. The employee should feel comfortable with the manager/supervisor rather than feeling scared.

Soal-soal Hubungan Karyawan dan Organisasi

December 14th, 2011

1. Sebutkan Hal-hal yang terkait dengan Hubungan Industrial (HI)?

o Pekerja dan serikat pekerja

o Pengusaha dan asosiasi pengusaha

o Peraturan hukum dan perundang-undangan

o Peran-peran tertentu yang berupaya menjembatani

o Interaksi antara pekerja dan pengusaha

o Aspek-aspek politik, sosial, ekonomi dan kultural yang mempengaruhi HI

o Fenomena konflik industrial

2. Sebutkan apa sajakah Pendekatan dilema yang dihadapi oleh serikat pekerja?

ü Pendekatan BUSINESS UNIONISM tujuannya adalah Memaksimalkan jumlah anggota yang dapat bekerja atau Memaksimalkan upah dan tunjangan dari anggota.

ü Pendekatan SOCIAL UNIONISM bertujuan untuk Memaksimalkan kesejahteraan dari anggota atau Memaksimalkan kesejahteraan dari masyarakat yang bekerja.

3. Jelaskan tujuan dari serikat pekerja dalam pendekatan Social Unionism!

o Memaksimalkan kesejahteraan dari anggota atau memaksimalkan kesejahteraan dari masyarakat yang bekerja.

4. Jelaskan tujuan dari serikat pekerja dalam pendekatan Business Unionism!

Memaksimalkan jumlah anggota yang dapat bekerja atau memaksimalkan upah dan tunjangan dari anggota.

5. Sebutkan apa saja tipe organisasi dan pekerja!

o Craft Unions

o Industrial Unions

o Professional Associations

6. Apa yang dimaksud perserikatan pekerja?

Upaya yang dilakukan oleh para pegawai dan agensi luar untuk bertindak sebagai satu kesatuan saat berurusan dengan pihak manajemen dalam menyelesaikan persoalan-persoalan yang berhubungan dengan pekerjaan mereka.

7. Sebutkan empat jenis struktur perundingan dalam hubungan industrial!

o Perundingan satu serikat pekerja dengan satu perusahaan (single union-single employer bargaining),

o Perundingan multi perusahaan: terdiri dari satu serikat pekerja yang berunding dengan lebih dari satu perusahaan,

o Perundingan yang terkoordinasi atau perundingan koalisi,

o Perundingan nasional atau lokal.

8. Sebutkan dua Kontrak !

Kontrak Formal dan Informal

9. Apa yang dimaksud dengan peraturan perusahaan?

Peraturan yang di buat secara tertulis oleh pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja dan tata tertib perusahaan.

10. Sebutkan aspek esensial dalam isi kontrak!

Jam kerja, tugas dan tanggung jawab, supervisi, kompensasi, lembur, kebijakan dan disiplin kerja, lokasi kerja

HUBUNGAN ORGANISASI DAN KARYAWAAN

December 14th, 2011

A) Hubungan industrial

Hubungan Industrial memusatkan perhatian pada pola perilaku dan Interaksi pekerja - pengusaha.

Hal-hal yang terkait dengan HI:

1. Pekerja dan serikat pekerja

2. Pengusaha dan asosiasi pengusaha

3. Peraturan hukum dan perundang-undangan

4. Peran-peran tertentu yang berupaya menjembatani

5. interaksi antara pekerja dan pengusaha

6. Aspek-aspek politik, sosial, ekonomi dan kultural yang

7. mempengaruhi HI

8. Fenomena konflik industrial

B) KETERKAITAN ANTARA PEMERINTAH –KARYAWAN DAN MANAJEMEN

Pemerintah memberikan Perlindungan dari aktivitas ilegal manajemen kepada karyawaan, sedangkan karyawaan memberikan kinerja yang baik kepada manajemen serta manajemen memberikan peluang berkarya kepada karyawan dan pemerintah memberikan Perlindungan dari aktivitas ilegal organisasi karyawan kepada manajemen.

C) DILEMA YANG DIHADAPI OLEH SERIKAT PEKERJA

Biasanya dilihat dari dua pendekatan yaitu

a) BUSINESS UNIONISM

Biasanya mempunyai tujuan untuk serikat pekerja yaitu Memaksimalkan jumlah anggota yang dapat bekerja atau Memaksimalkan upah dan tunjangan dari anggota

b) SOCIAL UNIONISM

Biasanya mempunyai tujuan uuntuk serikat pekerja yaitu Memaksimalkan kesejahteraan dari anggota atau Memaksimalkan kesejahteraan dari masyarakat yang bekerja.

D) ALASAN PEKERJA UNTUK BERGABUNG ATAU TIDAK BERGABUNG DENGAN SERIKAT PEKERJA.

Biasanya dilihat dari TIPE ORGANISASI DAN PEKERJA yaitu

a) CRAFT UNIONS

Biasanya dibagi menjadi 2 alasan yaitu ALASAN BERGABUNG yang terdiri atas;

Mendapatkan kesenangan

Mendapatkan pekerjaan

Menerima keuntungan

Memperoleh kekuatan kolektif

Serta ALASAN TIDAK BERGABUNG yang terdiri atas;

Tidak menyukai SP

Memiliki pekerjaan yang mantap

Telah diperlakukan secara adil

b) INDUSTRIAL UNIONS

Biasanya dibagi menjadi 2 alasan yaitu ALASAN BERGABUNG yang terdiri atas;

Mencari perubahan dalam penerapan manajemen

Ingin mendapatkan manfaat

Menerima tekanan rekan kerja

Serta ALASAN TIDAK BERGABUNG yang terdiri atas;

Menginginkan posisi manajemen

Takut melanggar

Telah diperlakukan secara adil

c) PROFESSIONAL ASSOCIATIONS

Biasanya dibagi menjadi 2 alasan yaitu ALASAN BERGABUNG yang terdiri atas;

Mencari kontak profesional

Menyelesaikan persoalan profesional

Menginginkan gaji yang lebih baik

Serta ALASAN TIDAK BERGABUNG yang terdiri atas;

Organisasi tidak profesional

Menginginkan posisi manajemen

Telah diperlakukan secara adil

E) FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN YANG MEMPENGARUHI TERBENTUKNYA
ORGANISASI KARYAWAN

Dibagi menjadi dua factor yaitu factor internal dan factor eksternal

1) Factor internal

Organisasi gagal untuk menyelesaikan aspirasi atau keluhan karyawan

Tingkat absen dan turn over sangat tinggi, melebihi perusahaan sejenis

Adanya ketidakpuasan kerja

Gaji dan tunjangan lebih rendah dari rata-rata industri dan perusahaan sejenis yang berskala sama

Prosedur penyelesaian keluhan dianggap tidak berguna bagi karyawan

2) Factor eksternal

Adanya perubahan dalam hukum ketenagakerjaan

Adanya peningkatan dalam aktivitas pembentukan organisasi karyawan di lingkungan industri sekitar

F) PENDEKATAN DALAM HUBUNGAN INDUSTRIAL

Dibagi menjadi 3 PENDEKATAN

1) PENDEKATAN UNITARIS ( UNITARY APPROACH)

Memandang hubungan pekerja - pengusaha secara esensial sebagai suatu harmoni, dengan asumsi bahwa setiap organisasi merupakan suatu entitas yang terintegrasi berdasarkan tujuan bersama dan berbagai kepentingan

Tidak terdapat konflik fundamental antara pekerja-pengusaha, konflik terjadi secara temporer : karena troublemakers, rendahnya kinerja manajemen, rendahnya intensitas komunikasi

Peran dan keberadaan organissai pekerja umumnya dianggap sebagai intruders yang tidak dikehendaki

Nilai individual yang dihargai adalah loyalitas dan komitmen pada organisasi

Strategi manajerial ditujukan untuk membangun komitmen yang tinggi, memperbaiki kualitas komunikasi dan menciptakan gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif

2) PENDEKATAN PLURALIS ( PLURALIST APPROACH)

Memandang bahwa konflik sifatnya inherent pada interaksi pekerja-pengusaha, namun dapat dikelola sehingga tidak mengganggu organisasi dan umumnya disebabkan oleh peraturan atau ketentuan

Kelompok dan kepentingan di dalam organisasi merupakan faktor pemicu kompetisi antara satu dengan lainnya untuk saling mencapai tujuan masing-masing

Kerangka kerja pendekatan ini merekomendasikan agar pekerja memiliki kesamaan kepentingan dengan menciptakan hubungan horisontal di luar organisasinya dalam bentuk serikat pekerja yang akan mengembangkan loyalitas dan komitmen kepada pemimpinnya dan tidak pada organisasi

Mengakui adanya sumber kepemimpinan dan pusat perhatian yaitu loyalitas di luar organisai yang sifatnya legitimate

3) PENDEKATAN RADIKAL (RADICAL APPROACH)

Memandang bahwa hubungan industrial sebagai konflik struktural yang sifatnya abadi antara pekerja dan pengusaha

Konflik yang terjadi cenderung mengarah pada perbedaan pemikiran antara fungsi pekerja sebagai pihak yang memberikan tenaganya dan pengusaha sebagai pemilik modal yang mampu memberikan kompensasi atas tenaga tersebut.

Konflik tidak sekedar merupakan fenomena industrial, namun merupakan refleksi konflik antara kelompok karyawan dan kelompok organisasi yang akan mempengaruhi keseluruhan anggota masyarakat

G) HUKUM KETENAGAKERJAAN

Umumnya terdapat sejumlah sumber kewajiban legal yang saling berinteraksi untuk membentuk hukum ketenagakerjaan , yang antara lain dapat berupa Kontrak, Status Penghargaan, Peraturan

a) KONTRAK merupakan akibat logis dari (akan) berlangsungnya interaksi antara pekerja dengan organisasi (pengusaha) : KONTRAK FORMAL dan INFORMAL

b) ASPEK ESENSIAL DALAM ISI KONTRAK:

jam kerja, tugas dan tanggung jawab, supervisi, kompensasi, lembur, kebijakan dan disiplin kerja, lokasi kerja.

c) PERATURAN PERUSAHAAN
yaitu peraturan yang di buat secara tertulis oleh pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja dan tata tertib perusahaan.

H) 4 JENIS STRUKTUR PERUNDINGAN DALAM HUBUNGAN INDUSTRIAL

1) Perundingan satu serikat pekerja dengan satu Perusahaan (single union – single employer bargaining)

2) Perundingan multi perusahaan: terdiri dari satu serikat pekerja yang berunding dengan lebih dari satu perusahaan

3) Perundingan yang terkoordinasi atau perundingan koalisi

4) Perundingan nasional atau lokal

I) KUNCI KEBERHASILAN PENGELOLAAN HUBUNGAN KARYAWAN DAN ORGANISASI

· Adanya organisasi karyawan

· Keterbukaan Manajemen

· Dukungan Karyawan/ Pekerja

· Komitmen Pucuk Pimpinan

· Pengembangan Komunikasi

· Hubungan yang Harmonis antara Karyawan dan Organisasi

The Best Ways to Reward Employees

December 7th, 2011

Every company needs a strategic reward system for employees that addresses these four areas: compensation, benefits, recognition and appreciation. The problem with reward systems in many businesses today is twofold: They’re missing one or more of these elements (usually recognition and/or appreciation), and the elements that are addressed aren’t properly aligned with the company’s other corporate strategies.

A winning system should recognize and reward two types of employee activity-performance and behavior. Performance is the easiest to address because of the direct link between the initial goals you set for your employees and the final outcomes that result. For example, you could implement an incentive plan or recognize your top salespeople for attaining periodic goals.

Rewarding specific behaviors that made a difference to your company is more challenging than rewarding performance, but you can overcome that obstacle by asking, “What am I compensating my employees for?” and “What are the behaviors I want to reward?” For example, are you compensating employees for coming in as early as possible and staying late, or for coming up with new ideas on how to complete their work more efficiently and effectively? In other words, are you compensating someone for innovation or for the amount of time they’re sitting at a desk? There’s obviously a big difference between the two.

The first step, of course, is to identify the behaviors that are important to your company. Those activities might include enhancing customer relationships, fine-tuning critical processes or helping employees expand their managerial skills.

When business owners think of reward systems, they typically put compensation at the top of the list. There’s nothing wrong with that, since few people are willing or able to work for free. But the right strategy should also include an incentive compensation plan that’s directly linked to the goals of your company for that period. You might want to include some type of longer-term rewards for key individuals in your organization. Historically, this has often included some form of equity ownership.

Benefits are another type of reward in a strategic reward system, and your employees are definitely going to notice the types of benefits you provide. Companies that don’t match or exceed the benefit levels of their competitors will have difficulty attracting and retaining top workers. This is one reason an increasing number of businesses are turning to professional employer organizations like Administaff to gain access to a broader array of company benefits.

However, you can’t diminish the importance of recognition and appreciation as integral components of a winning strategic reward system. These two elements rarely receive the attention they deserve from business owners, which is amazing because they’re the low-cost/high-return ingredients. Employees like to know whether they’re doing good, bad or average, so it’s important that you tell them.

Recognition means acknowledging someone before their peers for specific accomplishments achieved, actions taken or attitudes exemplified through their behavior. Appreciation, meanwhile, centers on expressing gratitude to someone for his or her actions. Showing appreciation to your employees by acknowledging excellent performance and the kind of behavior you want to encourage is best done through simple expressions and statements. For example, you might send a personal note or stop by the employee’s desk to convey your appreciation. Another approach is to combine recognition and appreciation in the form of a public statement of thanks in front of the employee’s co-workers or team, citing specific examples of what they’ve done that has positively impacted the organization.

Now that you know what it should include, it’s time to review your strategic reward system. Does it address compensation, benefits, recognition and appreciation? Is it aligned with your remaining business strategies? Is it driving the right behaviors for your company, as well as your performance goals? If it needs fixing, don’t wait. It can mean the difference between your business’ success and failure.

Health, safety and security

December 7th, 2011
The health and safety of everyone involved in our work or affected by it is a key concern. We are established as a best-practice organisation, fully compliant with applicable UK and European legislation and standards, and continually improving.
We are integrating health and safety considerations into every London 2012 Games planning, design and construction operation.

We are providing a safe and secure environment during construction and decommissioning works. We are designing venues, facilities, infrastructure and transport to help eliminate health and safety hazards during construction, operation,

maintenance and decommissioning, and to meet the needs of operational
security during the Games. We want to go as far as possible to prevent illnesses, injuries, business losses and environmental harm due to unplanned events in our premises and on our sites.

In 2008 our aims were realised when, with more than 2,000 workers already on site, we logged one period of more than two million hours
worked without a reportable accident.

We are committed to enhancing the well-being of all involved in the project work, which is why we have established new occupational health facilities for the workforce.

A healthy workforce is a productive workforce and we want to work in partnership with the unions as we move forward. Every project has a clear strategy for worker engagement.

Developing a new health and safety culture survey and forming a Leadership Team involving senior representatives of the Tier 1 contractors are examples of the radical, systematic and comprehensive programme to which we are committed.

The combination of personal leadership and worker involvement in tackling the risks that they face is improving our performance – and is how we can sustain our high standards. We are working with all our staff, partners, suppliers and their workforces to embed this culture and give the highest priority to health, safety and security issues.

source : http://www.london2012.com/about-us/the-people-delivering-the-games/the-olympic-delivery-authority/oda-priority-themes/health-safety-and-security.php

kesehatan keselamatan keamanan kerja

December 7th, 2011

Syarat- Syarat K3

1.Mencegah dan mengurangi kecelakaan
2.Mencegah, mengurangi dan memadamkan
kebakaran
3.Mencegah dan mengurangi bahaya peledakan
4.Memberikan pertolongan pada kecelakaan
5.Memberi alat-alat perlindungan diri pada para pekerja

Kesehatan Dan Keselamatan Kerja

Ketentuan mengenai K-3 bertujuan untuk menyeimbangkan resiko-resiko akibat kecelakaan kerja yang tidak dapat dihindari dalam berbagai proses kerja di dunia industri

3 Hal yang terkait:

Pencegahan

Perawatan

Perbaikan

Kesehatan Dan Keselamatan Kerja

Secara preventif, pengusaha berkewajiban untuk :

Menciptakan lingkungan tempat kerjanya seaman dan sesehat mungkin dan meredusir resiko-resiko yang mengancam kesehatan dan keselamatan kerja

Menetapkan sistem kerja yang aman dan mengurangi resiko kecelakaan kerja

Menetapkan ketentuan mengenai keamanan dalam hubungannya dengan penggunaan, penanganan, penyimpanan dan pemindahan peralatan kerja

Memberi fasilitas yang memadai untuk kesejahteraan pekerja di tempat kerja

Bahaya-Bahaya Dalam Lingkungan Kerja (Menurut Bohle & Quinland) Ada 3 Kategori :

Zat-zat kimia berbahaya: antara lain racun, zat mudah terbakar, mudah meledak, berkarat

Bahaya Fisik ( Physical hazard) : antara lain suara, getaran, pergantian suhu yang terlalu cepat

Organisasi dan perilaku pekerja :

Jam kerja melebihi batas, disain pekerjaan yang tidak efisien, prosedur emergensi yang tidak tepat, tekanan pengawasan yang berlebihan, kurangnya pelatihan kerja bagi pekerja, kurang sesuainya petunjuk pekerjaan dengan realita, persepsi terhadap resiko kerja yang tidak akurat

Apa Yang Menyebabkan Kecelakaan ?

Kejadian yang bersifat kebetulan

Kondisi tidak aman

Kondisi pekerjaan

Tindakan-tindakan yang tidak aman

Karakteristik personal

Karakteristik Personal:

KARAKTER PRIBADI :

Kepribadian

Inteligensi

Motivasi

Ketrampilan sensoris

Ketrampilan motoris

Pengalaman

TIPE PERILAKU DALAM LINGKUNGAN SPESIFIK:

Tidak ada perhatian

Lupa

Salah mengerti

Kegagalan dalam mengikuti prosedur

Kinerja yang tidak memadai

Mengasumsikan salah mengenai resiko

Tata Cara Pelaporan

Terhadap Kecelakaan Yang Terjadi, Tata Cara Pelaporannya Dilakukan Sebagai Berikut:

1. PERSONALIA WAJIB MELAPORKAN SETIAP KEJADIAN KECELAKAAN YANG TERJADI DI TEMPAT KERJA YANG DIPIMPINNYA.

2. LAPORAN DALAMBENTUK TERTULIS DAN DISAMPAIKAN KEPADA KEPALA DISNAKER SETEMPAT DALAM WAKTU TIDAK LEBIH DARI 2X24 (DUA KALI DUA PULUH) JAM TERHITUNG SEJAK TERJADINYA KECELAKAAN

Jika terjadi kecelakaan kerja, maka:

Personalia membuat laporan kecelakaan kerja

Disnaker melakukan pemeriksaan dan pengkajian kecelakaan kerja

Jika terjadi kecelakaan kerja, Disnaker melakukan pemeriksaan dan pengkajian kecelakaan kerja, dengan membuat :

Laporan Pemeriksaan & Pengkajian Kecelakaan Kerja

Laporan Pemeriksaan dan Pengkajian Penyakit Akibat Kerja

Laporan Pemeriksaan dan Pengkajian Kebakaran/Peledakan/Bahaya Pem-buangan Limbah

Laporan Kejadian Berbahaya Lainnya

kesehatan keselamatan keamanan kerja

December 7th, 2011

1. Apa yang dimaksud dengan Kesehatan, Keslamatan Dan Keamanan Kerja?

a. Kesehatan adalah keadaan umum dari kesejahteraan fisik, mental dan emosional.

b. Keselamatan adalah kondisi dimana kesejahteraan fisik orang-orang dilindungi.

c. Keamanan adalah perlindungan untuk karyawan dan fasilitas organisasional.

2. Menejemen keselamatan yang efektif mengharuskan pengintegrasan dari 3 pendekatan berbeda. Sebutkan 3 pendekatan tersebut?

a. Pendekatan Organisasional

b. Pendekatan Individual

c. Pendekatan Teknis

3. Sebutkan bagian-bagian dari usaha menjemen keselamatan kerja yang efektif?

a. Mengembangkan kebijakan keselamatan

b. Membentuk komite keselamatan

c. Mengadakan pelatihan keselamatan

d. Evaluasi lapangan kerja untuk keselamatan pekerja

4. Sebutkan Tahap-Tahap Integrasi Keselamatan?

a. Kecelakaan

b. Meninjau kembali

c. Mewawancara karyawan

d. Menyiapkan laporan

e. Mengidentifikasi rekomendasi-rekomendasi

5. Sebutkan 5 dari 15 tanda-tanda penyalahgunaan obat-obatan?

a. Kelelahan

b. Cara berbicara tidak jelas

c. Pipi yang kemerah-merahan

d. Kesulitan untuk berjalan

e. Tidak konsisten

6. Apa yang dimaksud dengan Promosi Kesehatan?

Adalah sebuah pendekatan supportif yang memudahkan dan mendororng para karyawan untuk meningkatkan tindakan dan gaya hidup seharusnya

7. Apa yang dimaksud dengan program kesejahteraan?

Adalah sebuah program yang dirancang untuk mempertahankan atau meninkatkan kesehatan karyawan saebelum muncul masalah

8. Apa yang dimaksud dengan program batuan karyawan?

Adalah sebuah program yang memberikan konseling dan bantuan untuk para karyawan yang memiliki masalah emosional, fisik, atau masalah pribadi

9. Sebutkan beberapa kemungkinan besar seorang karyawan melakukan tindakan kekerasan?

a. Frustasi

b. Stress

c. Obsesi / dendam

d. Kemarahan

e. Kerja merupakan satu-satunya aktivitas utama

f. Penyendiri

10. Sebuah survey professional disebuah perusahaan menyeutkan ada 8 persoalan keamanan yang utama di tempat kerja. Sebutkan 8 persoalan tersebut?

a. Kekerasan di tempat kerja

b. Keamanan internet & intranet

c. Pemulihan gangguan atau bencana bisnis

d. Persoalan penyeleksian atau penyaringan karyawan

e. Pencurian karyawan umum

f. Kejahatan kerah putih (white-collar crime)

g. Pencurian piranti keras atau lunak

soal sistem penghargaan karyawan

December 7th, 2011

1. Apa perbedaan antara upah dengan gaji?
Upah : Pembayaran yang biasanya ditetapkan untuk karyawan harian, borongan. Biasanya pelaksanaan pembayarannya mingguan/ 2 mingguan
Gaji : Pembayaran yang ditetapkan secara bulanan
2. Sebutkan 4 prinsip dasar penggajian karyawan!
- Seimbang
- Layak
- Wajar
- Memotivasi
3. Apa tujuan dari pengelolaan sistem kompensasi yang efektif?
• Mendapatkan personil dengan kualifikasi yang maksimal
• Mempertahankan karyawan potensial yang telah ada
• Menjamin terjadinya keseimbangan/ keadilan internal dan eksternal
• Sebagai bentuk penghargaan
• Pengontrolan biaya
• Memenuhi peraturan pemerintah
• Efisiensi secara administrasi
• Memudahkan pemahaman bagi personil yang terkait dengan sistem kompensasi
4. Apa yang perlu dipertimbangkan jika ingin mendapatkan nilai rupiah yang tepat?
- Kemampuan perusahaan
- Rupiah UMR
- Hasil dari survey gaji
- Rupiah saat ini pada setiap point
5. Sebutkan jenis program insentif!
• Piecework
• Production bonus
• Commision
• Merit pay
• Pay for skill compensation
• Nonmonetary incentive
• Incentive excecutive
6. Apa yang dimaksud dengan tunjangan tunai?
Segala pembayaran tambahan oleh pengusaha kepada karyawan berupa tunai dan diberikan secara rutin dan periodik.
7. Sebutkan 3 macam sistem gaji!
o Sistem waktu
o Sistem hasil
o Sistem borongan
8. Apa yang dimaksud dengan pendapatan?
Upah/gaji pokok ditambah dengan segala macam tunjangan yang diterima karyawan.
9. Sebutkan dua macam skala penggajian!
- Sistem skala tunggal
- Sistem skala ganda
10. Apa perbedaan antara tunjangan tetap dengan tunjangan tidak tetap?
• TUNJANGAN TETAP: Suplemen gaji/upah yang diberikan secara rutin dan periodik tanpa dikaitkan dengan persyaratan tertentu
• TUNJANGAN TIDAK TETAP: Suplemen gaji/upah yang diberikan bila karyawan memenuhi persyaratan tertentu, yang biasanya berhubungan dengan kehadiran kerja

Resume sistem penghargaan karyawan

December 7th, 2011

Upah dan gaji :Pembedaan istilah upah dan gaji dikaitkan dengan waktu pembayarannya
Upah : pembayaran yang biasanya ditetapkan untuk karyawan harian, borongan. Biasanya pelaksanaan pembayarannya mingguan/ 2 mingguan
Gaji : pembayaran yang ditetapkan secara bulanan
Pengertian upah/gaji pada umumnya dikaitkan dengan upah/gaji pokok.
Pendapatan : upah/gaji pokok ditambah dengan segala macam tunjangan yang diterima karyawan.
Take home pay: terdiri dari upah/gaji pokok ditambah dengan penerimaan lain dan dikurangi jika ada potongan atas kewajiban karyawan.
Kompensasi/ imbal jasa/ remunerasi : mencakup hal yang lebih luas: upah/gaji pokok, tunjangan, fasilitas, hak-hak istimewa (cuti khusus, fasilitas khusus), dan kesejahteraan lainnya .
Imbal jasa ini diberikan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau jumlah pelayanan yang diberikan (bersifat tidak tetap). Perbedaan pokok antara upah dengan gaji adalah dalam jaminan : ketepatan waktu dan kepastian banyaknya upah.
4prinsip dasar penggajian :
• Seimbang :penggajian hendaknya berdasarkan berat-ringannya pekerjaan
• Layak : gaji harus bersaing (kompetitif) dipasar tenaga kerja
• wajar : struktur gaji yang disusun, disesuaikan dengan kemampuan perusahaan
• Memotivasi : sistem penggajian yang ada harus dapat memotivasi untuk lebih produktif, lebih disiplin,lebih bersemangat, berkinerja maksimal
Kompensasi imbal jasa : financial dan non financial. Skala penggajian ada 2 yaitu :
v Sistem skala tunggal
v Sistem skala ganda
Tujuan dari pengelolaan sistem kompensasi yang efektif :
• Mendapatkan personil dengan kualifikasi yang maksimal
• mempertahankan karyawan potensial yang telah ada
• menjamin terjadinya keseimbangan/ keadilan internal dan eksternal
• sebagai bentuk penghargaan
• pengontrolan biaya
• memenuhi peraturan pemerintah
• efisiensi secara administrasi
• memudahkan pemahaman bagi personil yang terkait dengan sistem kompensasi
Definisi/ uraian dari faktor/ sub faktor : tanggung jawab
1. Peralatan
Tanggung jawab untuk mengefisiensikan peralatan. Hal ini meliputi pelaporan dari adanya kerusakan peralatan; pemeliharaan, perbaikan dan modifikasi dari peralatan.
Level i: memelihara peralatan dan bertanggung jawab untuk keamanan beberapa jenis peralatan
Level ii: melakukan preventive maintenance dan perbaikan ringan
Level iii: melakukan pemeliharaan dan perbaikan total peralatan.
Level iv: selain melakukan pemeliharaan dan perbaikan total, juga melakukan modifikasi atas peralatan sesuai dengan kebutuhan perusahaan
Survey imbal jasa :
• Komprehensif
• survey atas syarat dan kondisi kerja, kebijakan, sistem dan prosedur administrasi, komponen gaji
• Periodik
• dilakukan secara periodik, misal 1 tahun sekali, tidak selengkap survey komprehensif, biasanya mencakup besarnya gaji.
• Khusus
• dilakukan hanya bila ada keperluan tertentu, misalnya survey mengenai peraturan pensiun, pengaturn fasilitas (mobil/rumah)
• Secara langsung
Perusahaan melakukan sendiri pengumpulan data, analisa dan laporan data
perusahaan pembanding (yang ikut dalam survey) adalah yang berkarakteristik sama, seperti jenis usaha, banyaknya jabatan, sasaran pasar, banyaknya karyawan
• Secara tidak langsung
Menyewa lembaga konsultan
Berpartisipasi dalam survey yang dilakukan oleh perusahaan lain
berpartisipasi dalam survey yang dilakukan oleh lembaga penelitian
Pentaripan jabatan : merupakan proses memberikan nilai (rupiah) pada setiap poin dari hasil evaluasi jabatan. Untuk mendapatkan nilai rupiah yang tepat, maka perlu mempertimbangkan:
• Kemampuan perusahaan
• Rupiah umr
• Hasil dari survey gaji
• Rupiah saat ini pada setiap point
Imbal jasa ini diberikan karena karyawan yang bersangkutan berprestasi atau melebihi dari standar yang telah ditetapkan. Jenis program insentif :
• Piecework
• Production bonus
• Commision
• Merit pay
• Pay for skill compensation
• Nonmonetary incentive
• Incentive excecutive
Tunjangan tunai (allowance):
segala pembayaran tambahan oleh pengusaha kepada karyawan berupa tunai dan diberikan secara rutin dan periodik.
• Tunjangan tetap
• Tunjangan tidak tetap

Annual Performance Appraisal and Evaluation in Indonesia

November 24th, 2011

Early in the 20th century, businessman William Kettering commented that “the biggest job we have as managers is to teach a newly hired employee to fail intelligently … to experiment over and over again and to keep on trying and failing until he learns what will work.” As we begin 2004, many companies are struggling with the issue of employee appraisal and evaluation. While generally adopted in most western-based business cultures, such employee review and appraisal in Indonesia can be fraught with misunderstandings as to purpose and methodology, be filled with accusations of impartiality, and be slowed by hesitation to formally criticize a subordinate.

This issue comes up in easily 95 percent of my cross-cultural training programs. American companies normally wish to establish some sort of review procedure but once they begin addressing how to actually institute the process and decide what direct benefits they wish to see, they often become bogged down. The threshold question then is whether a foreign company should even try to implement such a system. There are several cultural barriers to such a system here. Among them is the difficulty with direct communication with employees and also the ‘saving up’ of problem areas until a later time.

Direct communication is difficult for most Indonesians. Indonesians generally adopt an indirect approach to problem solving to avoid the possibility of confrontation and the disruption of office harmony. The preservation of such office harmony being a prime Indonesian business value, of course, and one often having priority over work performance. Also in Indonesia an erring employee or other problem situation is addressed as soon as possible, albeit in an indirect and non-blame pointing way, and then forgotten. To bring the subject up again at some review several months later is going to be considered inappropriate.

For these two reasons, individual performance appraisals tend to have the following pattern: An employee comes in to the meeting with some misunderstandings or perhaps anxiety about what will be discussed and how it will affect their career. The supervisor can go over the ‘good’ qualities of the employee without difficulty. However, when the supervisor begins discussing areas that ‘may need improvement’ there is normally an attitude change on the part of the employee with him or her becoming either defensive or submissive. In other words, the employee may either disagree with the supervisor’s assessment or else may ask something like “Why are you doing this to me? I thought that we had a good working relationship. I did not realize that I was letting you down so badly. Do you want me to resign?”

The supervisor then is in the position once again of explaining the purpose and objective of the assessment process. In general, annual performance evaluations and reviews tend to be disruptive to the Indonesian office. In my opinion, companies should focus on immediate feedback and reprimand, if needed, and not use the annual approach.

Another difficulty is the cultural reluctance for some Indonesian managers to formally and in writing criticize their own subordinates. I often hear the example of the expatriate manager who has had one of his direct reports complain often about the performance of his own subordinates. However, when it comes time for the annual review, the direct report submits an outstanding report on that same subordinate.

The decision to have annual performance evaluations and reviews may not be up to the Indonesian subsidiary of a multi-national company. Home office may dictate such a policy and the local company’s only choice is how to implement. There seem to be three basic approaches to this situation. First is to just go through the motions, telling your employees that ‘this is a Western thing. It will not affect your salary or career’, which basically voids the process. Second, you can use the information to provide training and education of the employees turning the evaluation process into a kind of reward system. Third and most difficult, is the attempt to fully implement and effectively use this Western evaluation tool. It can and has been successfully implemented by a number of American companies operating in Indonesia, but it does need the directed will of the top management along with allocated resources and training to be successful.

At the very least, there must be a significant training period to help your employees understand what the process is and, more importantly, how it will affect them. Year one should involve a formal introduction to the process with written, quantifiable criteria for the evaluation. Year two should include mock appraisals that do not have any effect on the career of the employee. Year three could see the first recorded appraisals. Once the process is institutionalized, new employees will be told by their colleagues about this strange and foreign system and what to expect. It then becomes part of your ‘third corporate culture.’ Any attempts to speed up the process are often seen as arbitrary and unfair.

Further, you should definitely expect such accusations of being arbitrary and unfair if you take the next step after the evaluation process and tie the appraisal into bonuses or salary increases. Such performance-based bonuses or salary increases are pretty much in direct opposition to the Indonesian business values of the group working together and maintaining office harmony. Traditionally, the ideal Indonesian employee is one who is loyal to the boss for a long time. In other words, loyalty and seniority are the prime attributes, and by loyalty, I mean personal allegiance to the boss, not to the corporate entity. Pointing out a specific employee and emphasizing the fact that he is superior to and a better employee than those he or she works with on a daily basis is going to be disruptive to the office and embarrassing to the individual.

For instance, if you have an annual office party or awards dinner for your staff and you say something like: “Now here is Budi who outperformed everyone else in our office and we are giving him a new TV.” The polite clapping of his co-workers is going to be overshadowed by thoughts of ‘traitor’ and plots for revenge against the award winner. If you bring up another employee and say ‘Now here is Bambang who has worked for our company for 10 years and we are giving him a new TV’, Bambang will bask in the limelight and his co-workers will no doubt truly admire his accomplishment. The difference being that Bambang was rewarded for seniority, while Budi was rewarded for violating basic Indonesian business values.

One should not expect the same confidentiality of salary information in Indonesia that one might expect in the home country. We joke that on the day performance bonuses are given, the employees exchange pay stubs in the canteen. Even if the situation is not that extreme, you can be sure that most people in your office know what each other has received, and those employees with more seniority may soon be in your office asking for a bigger bonus or larger salary increase.

You may then once again be explaining the company’s policy on performance appraisals and evaluation but this time be met with defensive and even hostile disagreement as to whom was the better worker. Allegations that the company’s criteria for awarding bonuses or salary increases is unfair and arbitrary and lacks understanding of the situation in Indonesia may be made. Employees have certainly used the conflict resolution strategy of ‘appeal to authority’ to resolve these disagreements going to the country manager complaining that their supervisor is acting improperly. There have also been cases of employees going to Indonesian government departments like Manpower or Immigration complaining about their expatriate supervisor. With the current priorities in these departments, such complains have resulted in the early repatriation of expatriate supervisors.

The process of annual performance appraisal and evaluation of Indonesian employees is not one that foreign companies should enter into lightly. The implementation of this very Western-based management tool should be well thought out and supported by top management. Alternatives exist that may be better suited to your company’s long-term success in Indonesia. Encouraging employee performance and addressing areas of weakness remain a good manager’s obligations to his subordinates. The question to be asked is what method works best for you.

source : http://www.expat.or.id/business/annualperformanceappraisal.html